Cynisme au travail : le vrai signal d'alarme avant les démissions

Le cynisme au travail — ce symptôme que les gestionnaires ignorent jusqu'au départ

Marc a démissionné mardi matin. Sans prévenir. Huit ans d'ancienneté, parti comme ça.

Son superviseur n'a rien vu venir. Pourtant, les signes étaient là depuis des mois. Les soupirs en réunion. Les regards levés au ciel quand on parlait des « nouvelles initiatives ». Les commentaires du genre « on a déjà essayé ça, ça marchera pas ».

Le superviseur pensait que Marc était juste comme ça. Un gars un peu négatif. Un trait de personnalité.

Ce n'était pas un trait de personnalité. C'était un symptôme. Et pendant que le superviseur ignorait ce symptôme, Marc cherchait ailleurs.

Ce que les chiffres ne disent pas (mais qu'on devrait entendre)

Au Québec, 69 % des entreprises ont subi plus de trois départs en une seule année — et 40 % ont encaissé plus de six démissions (source : Emplois spécialisés, 2025).

Ces chiffres font mal. Mais ils cachent une réalité encore plus troublante.

On parle beaucoup du « pourquoi » les gens partent. Salaire insuffisant, disent les sondages. Manque de reconnaissance. Absence d'avancement.

Mais voici ce que les études du CRHA révèlent vraiment : 37 % des départs sont causés par une gestion déficiente.

Pas le salaire en premier. La gestion.

Ça veut dire quoi, concrètement? Ça veut dire que plus d'un départ sur trois n'a rien à voir avec ce que l'employé reçoit — mais avec comment il est traité, géré, accompagné. Ou plutôt, comment il ne l'est pas.

Et le cynisme? C'est souvent le premier signal que quelque chose a cassé dans cette relation. Si on ne le gère pas, il se transformera en compétition chez la personne, puis en isolement. Deux des six pires pièges en gestion.

Le cynisme n'est pas un virus — c'est un diagnostic

On entend souvent dire que le cynisme est « contagieux ». Qu'un employé négatif peut « contaminer » toute l'équipe.

C'est une façon commode de voir les choses. Ça permet de pointer du doigt l'individu plutôt que le système.

Mais réfléchis deux secondes. Est-ce que Marc était cynique quand il a été embauché? Est-ce qu'il l'était après sa première année, quand il proposait des idées en réunion et restait après les heures pour aider les collègues?

Non.

Le cynisme s'installe. Il se construit. Brique par brique.

Une attente floue qui change sans explication. Une réunion où personne ne prend de décision. Un engagement non tenu par un supérieur. Une idée rejetée sans raison. Une autre. Et une autre.

Au début, l'employé absorbe. Il excuse. Il se dit que c'est temporaire.

Puis, un jour, il arrête d'espérer. Il protège son énergie. Il fait ce qu'on lui demande — ni plus, ni moins. Et quand on lui présente une « nouvelle initiative », il sait déjà comment ça va finir.

Ce n'est pas de la négativité. C'est de l'apprentissage. L'employé a appris que son engagement ne paie pas.

Les trois stades qu'on rate toujours

Il y a une progression dans le désengagement. Elle est prévisible. Mais la plupart des gestionnaires ne la voient pas — parce qu'ils ne savent pas où regarder.

Premier stade : le silence

L'employé arrête de poser des questions. Il ne propose plus d'idées. En réunion, il attend que ça finisse. On pourrait croire qu'il est simplement « discret » ou « réservé ».

Faux. Il a compris que parler ne change rien. Alors il économise sa salive.

Deuxième stade : le commentaire

C'est là qu'apparaissent les soupirs, les regards, les petites phrases. « On verra bien... » « Bonne chance avec ça... » « Moi, je fais ce qu'on me dit. »

À ce stade, beaucoup de gestionnaires commencent à étiqueter l'employé comme « difficile » ou « résistant au changement ».

Erreur. L'employé ne résiste pas au changement. Il résiste au chaos qu'il a vécu sous l'étiquette « changement ».

Troisième stade : le détachement

L'employé fait son travail. Correctement. Sans faute. Mais sans âme.

Il arrive à l'heure, repart à l'heure. Ne reste jamais plus longtemps. Ne s'implique dans rien de volontaire. Répond aux courriels avec un délai. Participe aux réunions en mode automatique.

C'est le stade où la plupart des démissions se préparent — en silence.

Le piège de l'interprétation facile

Quand un gestionnaire voit ces comportements, il a tendance à chercher une explication simple.

« C'est son caractère. »
« Il a des problèmes personnels. »
« Il n'est plus motivé. »
« Il faudrait peut-être le changer de poste. »

Ces explications sont tentantes parce qu'elles ne remettent rien en question. En fait elles protègent l'égo du supérieur. Si le problème vient de l'employé, alors le système est correct. Il suffit de gérer l'individu.

Mais voici la question qu'on évite : pourquoi cet employé, qui était engagé avant, ne l'est plus?

Quelque chose a changé. Et ce quelque chose, dans 37 % des cas, c'est comment on l'a géré.

Ce que Marc aurait dit — si quelqu'un avait demandé

Marc n'était pas un mauvais employé. Il n'était pas négatif de nature. Il était épuisé.

Épuisé de ne jamais savoir ce qu'on attendait vraiment de lui.
Épuisé des priorités qui changeaient chaque semaine.
Épuisé des réunions où personne ne décidait rien.
Épuisé de voir ses collègues traités différemment sans raison claire.
Épuisé de recevoir du feedback seulement quand ça allait mal.

Au début, il compensait. Il demandait des clarifications. Il proposait des solutions. Il prenait sur lui.

Puis il a compris que ça ne servait à rien. Que le système n'allait pas changer. Que sa seule option était de protéger son énergie — ou de partir.

Il a fait les deux. D'abord l'un. Puis l'autre.

Le vrai problème n'est jamais où on pense

Les gestionnaires bien intentionnés pensent souvent que le problème de rétention se règle avec des solutions « ressources humaines ».

Plus de reconnaissance. Un programme de bien-être. Des activités d'équipe. Un sondage d'engagement.

Ces initiatives ne sont pas inutiles. Mais elles traitent les symptômes, pas la cause.

La cause, c'est souvent un ensemble de petites choses qui s'accumulent : des attentes jamais vraiment clarifiées, des suivis qu'on oublie de faire, des décisions prises en huis clos sans explication, des comportements tolérés chez certains mais pas chez d'autres, une communication qui passe par la rumeur plutôt que par les canaux officiels.

Chaque élément, pris isolément, semble mineur. Mais ensemble, ils créent un environnement où le cynisme devient une réponse logique.

Et c'est pour ça que le leadership, s'il sera bon ou pas bon, dépend de la chaîne hiérarchique. Le leadership n'est pas une fonction des ressources humaines.

La question qui change tout

Si tu gères une équipe et que tu vois des signes de cynisme, pose-toi une question simple :

Qu'est-ce que cette personne a vécu qui l'a amenée là?

Pas « pourquoi est-elle comme ça? ». Pas « comment la changer? ».

Mais qu'est-ce qu'elle a vécu?

Cette question te force à regarder le système plutôt que l'individu. À chercher les moments où la confiance s'est érodée. À comprendre comment ton propre style de gestion — ou celui de l'organisation — a contribué au problème.

Ce n'est pas confortable. Mais c'est la seule façon de voir ce qui se passe vraiment.

Le paradoxe de la gestion moderne

Voici quelque chose que personne ne dit assez fort :

Plus on gère « à distance » — avec des indicateurs, des objectifs, des processus — plus on risque de créer du cynisme.

Pas parce que ces outils sont mauvais. Mais parce qu'ils peuvent devenir des substituts à la vraie gestion.

Un tableau de bord ne remplace pas une conversation. Un objectif chiffré ne remplace pas une attente claire. Un processus de feedback annuel ne remplace pas un suivi régulier.

Les employés ne deviennent pas cyniques parce qu'on leur demande des résultats. Ils deviennent cyniques quand ils sentent qu'ils sont gérés comme des ressources plutôt que comme des humains.

Ce qu'on peut faire — un pas à la fois

Réparer le cynisme dans une équipe ne se fait pas avec un grand programme. Ça se fait avec des gestes concrets, répétés, cohérents.

Un premier pas possible : identifier un employé qui montre des signes de désengagement et avoir une vraie conversation. Pas un entretien formel. Une discussion sincère.

Demande-lui ce qui va bien. Ce qui pourrait aller mieux. Ce qu'il aimerait voir changer.

Et surtout : écoute vraiment. Sans te défendre. Sans expliquer pourquoi c'est comme ça. Juste écouter.

Tu n'auras peut-être pas de révélation immédiate. Mais tu auras initié un changement de culture, et pas juste en lui, en toi également. Tu auras montré que tu vois cette personne. Que tu t'intéresses à ce qu'elle vit.

C'est souvent suffisant pour renverser la vapeur — si c'est fait avec sincérité.

Ton premier pas

Cette semaine, choisis un membre de ton équipe qui semble plus distant qu'avant. Pas le plus difficile — celui qui était engagé et qui l'est moins.

Prends 15 minutes pour lui parler. Sans agenda. Sans formulaire. Juste pour prendre le pouls.

Écoute ce qu'il dit — et ce qu'il ne dit pas.

Prêt à aller plus loin?

Le cynisme dans une équipe n'apparaît jamais par hasard. Il naît de petites failles dans la gestion — des failles qu'on peut apprendre à voir et à corriger.

Le programme MythBuster Leadership déconstruit 41 mythes qui piègent les gestionnaires bien intentionnés. C'est une formation concrète, terrain, reconnue par les ordres professionnels (OIQ, CRHA) — conçue pour les leaders qui veulent comprendre ce qui se passe vraiment dans leur équipe.

Questions fréquentes