Alain Gauthier - Biographie

Gérer implique toujours la gestion de certains risques à un degré plus ou moins élevé, selon le contexte : les risques pour les personnes et l’environnement, les risques pour l’équipement et l’infrastructure, les risques pour les processus et la qualité, et les risques financiers.

Pour l’auteur, le cadre était un site industriel, l’un des plus grands du genre au Canada. La complexité des processus sur ce site rendait la gestion encore plus difficile.

Cet environnement de travail, associé à la situation économique difficile de l’époque, entrainait un niveau de pression élevé, que les gestionnaires avaient du mal à gérer. C’était par contre un laboratoire incroyable sur le leadership, comme l’auteur l’appellerait deux décennies plus tard.

L’auteur ne venait pas d’une famille de diplômés universitaires ni de gestionnaires. Pendant la première décennie de sa carrière, il fut même un peu intimidé. Il pensait qu’il ne serait jamais un leader.

Il ne se doutait pas!

1995 : Débuts en tant qu’ingénieur

Il a obtenu son premier emploi en tant qu’ingénieur d’entretien dans l’usine des services partagés à 24 ans.

Lorsque l’auteur a débuté, on aurait dit qu’ils être dans une époque du passé! Tout devait être fait en termes d’entretien.

L’auteur a rapidement constaté qu’il avait une éthique de travail supérieure à la moyenne. Par exemple, en fin de la journée, il parcourait un par un, des milliers de dossiers de l’usine vieille de 110 ans, pour trouver ses repères plus rapidement. Cela s’est avéré utile face aux nombreuses pannes.

1997 : Surintendant d’entretien

L’auteur s’est vu offrir le poste de surintendant de l’entretien à l’âge de 26 ans. Il devenait responsable d’environ 45 employés de métier et de gestionnaires.

Bien qu’il ne s’en soit pas rendu compte, les 4 années passées à ce poste ont permis à l’auteur de progresser à travers les 3 premiers niveaux de leadership. En référence ici aux 5 niveaux de leadership de John Maxwell, que l’auteur ne connaissait pas à l’époque.

D’abord son titre, ensuite certaines compétences relationnelles, et par la suite sa productivité, ont fait de lui un certain leader après quelques années.

Aujourd’hui, nous observons que la plupart des gestionnaires atteignent naturellement ce 3ième niveau de leadership (productivité). Il n’y a donc rien d’inhabituel à l’histoire de l’auteur jusqu’à présent, sauf peut-être la vitesse à laquelle les résultats se sont matérialisés.

Mais dix autres années s’écouleront avant qu’il ne commence à comprendre ce qui fait un vrai leader. A comprendre les autres étapes de croissance au-delà de ces 3 premières!

2001 : Directeur des opérations

À l’âge de 29 ans, il envisageait de migrer latéralement aux opérations afin d’apprendre quelque chose de nouveau. Coïncidence, la haute direction l’approcha. Ils étaient à la recherche d’un directeur des opérations pour les services partagés.

Il a accepté la promotion, prenant la responsabilité d’environ 90 opérateurs et de gestionnaires.

Ce fut une période charnière. Il rencontra un nouveau cadre supérieur qui s’était récemment joint à l’organisation. Pour la première fois, quelqu’un exemplifiait la gestion par mandat. Le groupe devait fournir la justification financière, l’intégration technique et la construction d’un système de prétraitement pour leurs effluents, qui augmenterait leur capacité de production. Investir quelques dizaines de millions de dollars dans ce projet était essentiel pour migrer vers des produits de plus grande pureté et assurer leur avenir. L’auteur avait 24 heures pour répondre, et c’était suffisamment de temps : il accepta le poste.

Quelques semaines plus tard, le système de traitement des effluents connu des ratées. Le site industriel entier dû ralentir ses opérations, l’équipe effectuer une analyse des causes et permettre au procédé de récupérer. Les relations internes sur le site devenaient encore plus difficiles. Les gestionnaires des cinq usines voulaient tous profiter de la capacité réduite pendant la reprise, qui dura un an.

En parallèle, le groupe devait continuer à travailler sur le « mandat », qui était une solution à long terme. La crise de l’énergie est survenue et les prix ont grimpé en flèche. La situation économique générale de l’entreprise se détériorait. Cela signifiait qu’ils devaient jongler avec les résultats toujours insuffisants (peu importe leur niveau!), les problèmes de rétention et de recrutement de gestionnaires, beaucoup de pression et de longues heures de travail.

2005 : Directeur entretien

Après quatre ans aux opérations, le groupe a stabilisé les processus environnementaux et réduit la facture énergétique de plusieurs millions. L’auteur s’est vu offrir le poste de directeur de l’entretien à l’âge de 34 ans. En acceptant, il devenait responsable de 210 employés et gestionnaires, plus quelques centaines d’entrepreneurs externes pendant les arrêts.

Il devait entrer immédiatement en poste. Comme auparavant, il devrait porter son nouveau chapeau tout en agissant à titre de directeur des opérations.

La pression sur l’organisation, ajoutant à ce moment son niveau d’endettement à la liste, continua de s’accroitre.

2005 : Directeur général des services partagés et coordonnateur du site

Six mois plus tard son patron, un vice-président, quitta. L’auteur fut invité par le PDG à accepter un nouveau poste créé à ce moment. Directeur général des services partagés et coordonnateur du site industriel. Son nouveau patron, président de groupe, était basé en Alabama aux États-Unis à l’époque, assez loin du nord Canadien!

Ce poste impliquait la responsabilité d’environ 550 employés, dont environ 100 cadres. Ce nouveau poste était aussi du plus haut niveau sur le site industriel, ce qui rendait l’auteur responsable de la coordination entre les 5 usines ainsi que des ressources humaines et des relations de travail pour les 1200 employés du site.

L’auteur occupait ainsi trois postes au sein de son équipe de direction : directeur des opérations, directeur de la maintenance et directeur général.

Sa première étape fut de contacter les ressources humaines de l’entreprise pour lancer un programme d’embauche de gestionnaires. La réponse? Aucune embauche autorisée, en raison de la situation économique. Il aurait à faire face aux défis avec ce qu’il avait.

Comme si les mauvaises nouvelles sur deux fronts ne suffisaient pas, il a rapidement reçu une lettre du nouveau président de l’entreprise, disant que celle-ci ne pouvait plus soutenir les usines les moins rentables. L’usine dont l’auteur était maintenant responsable, avait été sélectionnée pour un « programme de soins intensifs » interne. Après avoir perdu 40 millions de dollars l’année précédente, l’usine devait générer des liquidités positives, sinon elle serait définitivement fermée. Le délai était de 6 mois.

À ce stade, la pression était à son apogée. Le roulement du personnel était très élevé, y compris pour les directeurs d’usine. Les relations de travail étaient difficiles et conflictuelles. L’auteur faisait partie du problème avec les autres. Tous étaient là pour sauver leur peau, et beaucoup comblaient deux ou trois postes.

Grâce à un effort incroyable, ils ont survécu au programme « soins intensifs ».

C’est presque difficile à croire, mais leurs résultats se sont avérés être un record de productivité vieux de 30 ans.

Malheureusement, peu de temps après, compte tenu de la situation économique mondiale en 2007, les prix de vente des produits commençaient à baisser.

2007 : Chef de projet corporatif

L’auteur, épuisé à seulement 36 ans, s’est intéressé à un poste au sein des Services corporatifs. L’auteur savait que ce changement serait temporaire pour lui, parce qu’il appréciait toujours la gestion d’équipes et prévoyait y revenir un jour. Mais il ne pouvait continuer dans les conditions qui prévalaient. Pour l’instant, il aiderait les usines de l’entreprise au Canada et en France à corriger des problèmes opérationnels ou environnementaux. Aucun employé ne relevait de lui à ce poste.

Malgré leurs nombreux succès des 2 dernières années à transformer les résultats au Site, la pression était si forte et les heures de travail si longues, que l’auteur s’imaginait parfois avoir un accident de voiture sur le chemin du retour à la maison. Quelques mois à l’hôpital semblaient être une meilleure option que de retourner au travail le lendemain – c’est vous dire à quel point ce fut difficile.

Bien que les gens de son équipe le suivaient, certains depuis 12 ans à ce moment-là, il ne pouvait pas dire s’ils le faisaient parce qu’il les inspirait, parce qu’il les payait bien, ou parce qu’il les effrayait ou même les intimidait.

Cette période sur les projets corporatifs lui donnerait l’occasion de mesurer sa capacité réelle à inspirer et à influencer.

Il s’est mis au travail avec beaucoup d’humilité. Après avoir aidé avec succès les usines à plusieurs reprises au Canada et en France, son objectif a été atteint. Les gens dans les usines cherchaient sa participation. Il s’est rendu compte qu’il trouvait satisfaction à soutenir les gens et à les aider à se développer en partageant son expérience. Il était là autant pour eux que pour lui-même, et il a mérité leur respect.

À l’époque, il ne l’aurait pas décrit de cette façon, mais il était en train de découvrir le secret du leadership à ses plus hauts niveaux.

2009 : Retour sur le site industriel

À la revue des résultats généraux du site, le président de groupe décida d’apporter des changements. On demanda à l’auteur de revenir sur le site dans un rôle d’optimisation et de mentorat.

L’auteur commençait à mettre des mots sur leurs problèmes. Selon lui, l’organisation était aux prises avec des comportements nuisibles de la part de gestionnaires. Ces dernières années, il en avait vu de nombreux signes, mais ne pouvait que récemment les nommer et les reconnaître.

Au cours de l’année qui a suivi son retour, l’équipe a réussi à améliorer ses relations extérieures, l’efficacité énergétique du site industriel et les arrêts d’entretien. Ils ont réduit les dépenses de plus de $10 millions.

2010 : Directeur technique

À 38 ans, l’auteur accepta l’un des postes de direction vacants sur le site : Directeur technique. À ce titre, il est devenu responsable d’environ 40 employés, dont des techniciens de laboratoire et 10 ingénieurs en chimie et en environnement.

Au cours des trois années passées à ce poste, les membres de l’équipe ont tous énormément évolué. Le groupe a passé beaucoup de temps à parler de leadership avec toute l’équipe de gestion afin de pouvoir rassembler les gens dans la collaboration.

Les membres chevronnés de ce groupe hautement technique ont beaucoup apporté à l’auteur. Ils avaient vraiment leur propre façon de voir le monde. Grâce à eux, l’auteur s’est familiarisé avec les concepts de pensée systémique. Il s’est rendu compte que certains aspects de ce concept devraient être appliqués à la compréhension du leadership.

Pour l’auteur, c’était la dernière étape de reprogrammation de son leadership. Un processus qui aura pris 6 années. Il bénéficiait d’une grande influence au sein de l’équipe de direction.

2013 : Directeur Général, prise 2 !

L’auteur fut invité à accepter le poste de directeur général, encore une fois!

À ce moment, il songeait plutôt à quitter l’entreprise pour lancer sa propre affaire de conseiller en gestion et de formateur et coach. Son intérêt pour cela n’avait cessé de croître depuis 2007, et il sentait qu’il s’était suffisamment reprogrammé pour maintenant pouvoir aider les autres de la même manière qu’il s’était aidé.

Si il acceptait le poste de directeur général, il ne pouvait être assuré de réussir. Après tout, les quatre derniers titulaires n’avaient conservé ce poste qu’une moyenne de 14 mois chacun au cours des 6 années précédentes.

En fin de compte, il accepta le poste, comme occasion ultime de tester son nouveau modèle de leadership.

Il commençait donc sa deuxième carrière en tant que directeur général à l’âge de 42 ans, six ans après sa première expérience, déterminé à faire les choses différemment.

La priorité de l’auteur aura été de développer un programme de leadership à l’interne, basé sur sa nouvelle compréhension, souvent unique, des thèmes de leadership. Il fut assisté de son équipe de direction, dont les membres lui donnaient des rétroactions transparentes et leur pleine coopération. L’équipe a relevé de nombreux défis très complexes, mais ils se sont amusés et ont même été nouris d’un nouvel espoir – deux concepts qui avaient été perdus au site depuis une décennie. Ce fut une aventure de presque 4 ans. Il leur fallu un certain temps pour mériter la confiance des employés au début. Grâce aux premiers jalons posés par leur programme de leadership, l’équipe de direction d’une centaine de gestionnaires su transformer la culture.

Les résultats ci-dessous vous donnent une idée de ce qu’ils ont accompli:

• Transformation d’une production record basse en une production record haute (une augmentation de 23 %).
• Intégration et démarrage d’une nouvelle chaudière et d’un générateur de 55 MW, réussissant leurs tests de qualification dès le premier coup.
• Réduction des coûts nets d’environ 10% et donc du coût unitaire d’encore plus.
• Réduction du pourcentage de gestionnaires évalués comme nécessitant du développement de 18 % à moins de 5 % du groupe en un an.
• Augmentation de la rétention des gestionnaires par la même marge.
• Recruté des syndiqués à des postes de direction à un rythme qui n’avait pas été vu depuis plus de 10 ans.
• Augmentation du nombre de promotions issues de successions de l’interne.
• Réduction du nombre d’appels à domicile aux gestionnaires, en augmentant la prise de décision sur les quarts de travail.
• Réduction des heures supplémentaires et des heures d’entretien requises.
• Réduction des heures de travail hebdomadaires du personnel de gestion d’environ 20 %, tout en réalisant les améliorations ci-dessus.
• Réduction, voire élimination, des conflits au sein de l’équipe de gestion de l’usine.

2016 : Devenir formateur, coach et consultant en gestion

L’auteur démissionna à l’âge de 46 ans, quittant l’entreprise afin de pouvoir s’investir dans une transition vers son plan d’affaires. Les rumeurs sur la vente de l’entreprise allaient bon train et se sont concrétisées quelques mois après son départ. Pour lui, c’était une autre raison de croire au devoir accompli.

L’auteur développa son modèle de leadership en un programme de formation. Son approche appliquée et systémique permet l’utilisation du programme dans un large éventail d’organisations. Secteurs privé ou public. Secteurs manufacturiers, de service ou sans but lucratif, grands ou petits.

Le modèle s’est appliqué avec succès depuis, à d’autres organisations ayant aussi des résultats inférieurs, des environnements toxiques ou même un avenir incertain. Chaque fois, corrigeant la situation en développant une culture de croissance, basée sur la collaboration et la rétroaction.

2021 : Ajout de conseiller municipal à son expérience

À 50 ans, l’auteur est toujours impliqué dans la gestion conseil, la formation et le coaching, ainsi que partenaire dans le développement de son entreprise de formation Web, afin de mettre son modèle de leadership à la disposition des masses.

Il s’est joint au conseil municipal de sa ville en partie pour redonner, mais aussi pour élargir son expérience, pour continuer à se développer en dehors de ses zones de confort et pour éventuellement vivre de nouvelles expériences qui pourraient améliorer encore son modèle de leadership.